中国化工鲸吞先正达 未来挑战几何?

刘石2016-02-03 23:11:06

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中国化工集团公司并购世界农化巨头先正达公司一案,经过数个月紧锣密鼓谈判,终于尘埃落定。这实在是一件可喜可贺的事情。 先正达公司是一家由瑞士的汽巴嘉基公司、山度士公司,法国的罗那普朗...

中国化工集团公司并购世界农化巨头先正达公司一案,经过数个月紧锣密鼓谈判,终于尘埃落定。这实在是一件可喜可贺的事情。

先正达公司是一家由瑞士的汽巴嘉基公司、山度士公司,法国的罗那普朗克公司,德国的先令公司,英国的捷利康(前身帝国化学)等公司的农化部分先后合并而成,是世界农化领域当之无愧的“带头大哥”。在种业和农业生物技术领域,先正达公司也属于大鳄级的公司,其玉米和蔬菜种子业务名列世界第三,生物技术综合实力在孟山都之后,大约排名世界第二。

中国化工集团的此次大手笔动作,并非如同之前的一个简单的业务并购或者资本运作的案例,而是通过这次并购,完成了从世界准一流企业向世界超一流企业嬗变的过程。中国化工集团可以藉此站在世界农化行业的最高点,以全新的高度和视角,重新审视和布局新世纪的全球发展战略。

先正达公司的农化产品齐全,后续产品充裕,种质资源丰富,生物技术强劲,在世界主要国家和地区有广泛覆盖的营销网路,在市场和农户方面也有较好的口碑,综合实力强大。但是,由于先正达公司在统一战略和文化多元性方面没有协调好,在农化和种子业务的融合上左摇右摆,在发挥传统优势结合变革创新的道路上犹豫不决,限制了公司业绩的进一步发展和提升,在一些领域和地区有被竞争对手赶上和超越的态势,因而面临资本市场的巨大压力,并因此也成为孟山都、巴斯夫、中国化工的公司争夺的对象。

此次中国化工能够得手,既有开放合作和坚韧执着的因素,也有些许幸运的成分。先正达公司股东大会先后两次拒绝了孟山都公司的收购邀约,其原因恐怕不仅仅是价格的问题,而似乎也掺杂了公司治理理念和文化上的冲突。孟山都另辟蹊径的独特战略,高调激进的公司文化,不按常理出牌的做事方法等一直被同行看作是“搅局者”和“门口的野蛮人”,因而也招到了很多人的不满。

此次中国化工集团收购成功,即将面临的问题将是,如何能够化解公司核心管理团队和客户的疑虑,理解和接受具有东方文化和社会特质的股东的公司治理理念和战略,使得公司业务能够保持,并顺畅进入较快发展的轨道虑。

在公司未来融合和整合的道路上,中国化工集团一定会遇到以下的几个方面的问题:

文化冲突。东方文化和西方文化在价值观上差异巨大,而先正达公司的在西方的企业中“欧洲特色”更加突出。西方的大公司一般都经过较长的发展阶段,业务比较成型和稳定,因此其价值观多强调软性和人文的要素,比如:诚信、多元化、尊重员工、安全、环保等;而中国的公司大多还在发展和成长阶段,一般会更强调硬性和业务的指标,比如:发展、创新、领先竞争,世界一流等等。

决策机制。多元化和市场导向的决策机制是欧美大多数公司基本特征和治理方式,而中国的许多公司,特别是国企和央企,战略和计划的高度集中,高层主导自上而下的决策机制是固有特色。双方如何逐步适应、调整和融合,挑战会很大,并且会持续很长时间。

标准制定。在产品质量,安全标准,知识产权保护,环保指标等问题上,西方大公司,特别是一些欧洲公司,执行的是全球统一的最高标准。这不仅仅是理念上和宣传用词上的差异,而且是实打实的在投资金额、业务流程、管理体系、材料取舍和产品质量标准等方面的系统性差异,会深刻影响企业战略、计划、运营和管理的各个方面。

如同许多其它的并购案一样,并购的达成只是艰巨的任务的开始,融合和整合才是成功的关键。中国化工集团此次并购先正达公司是中国企业结合资本走向世界一个探索,其意义远远大于并购案本身,值得大书特书。但其后是否能够达到“一加一大于二”的结果,还要看中国化工集团下一步的战略规划能力和整合能力。

“预则立,不预则废”。

职业经理人,1993-2001年,就职于孟山都远东公司,历任商务经理、营运经理、政府及公共关系总监等职位。2001-2009年,刘石担任杜邦先锋良种国际有限公司中国区总裁。为中国玉米育种、农产品服务等领域的革新做出了卓越的贡献。

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