平台经济不是想做就能做,传统企业当量力而行

蚂蚁虫2016-12-21 11:46:02

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早在滴滴、快的等打车刚刚兴起时,记得科技自媒体人师天浩就问过这么一个问题:“为什么做快车平台的全是互联网企业,而传统的出租车公司却无动于衷?”

 

早在滴滴、快的等打车刚刚兴起时,记得科技自媒体人师天浩就问过这么一个问题:“为什么做快车平台的全是互联网企业,而传统的出租车公司却无动于衷?”

近日传出了一个消息,说是首汽继去年借政策东风做上线网约车平台之后,又试图将出租车叫车服务线上化。首汽集团方面表示,该产品基础版本已经开发完成,预计产品将在2017年正式上线,未来可能将首汽约车平台与电召出租车平台打通。这表明,首汽集团希望能从产品型公司向更具有价值前景的平台型公司迈进。

这可能是传统企业比较新的一个平台转型计划。现实中,我们看到了太多互联网企业借助平台经济的威力颠覆传统企业的案例,腾讯超越了电信巨头,阿里干拖垮了不少线下百货公司,而滴滴优步压迫得出租车公司喘不过气来。

是技术所限or思维老旧,还是既得利益妨碍了传统公司的平台梦?

平台经济和平台业务其实是两回事

首先有必要厘清两个容易混淆的概念,那就是平台经济和平台业务。

平台经济是对某个行业进行产业整合,把产业链上的买家和卖家,甚至是相关环节的供应商都整合到同一个开放性平台上来。平台上资源的集中,既方便了用户选购商品和服务,同时也为卖家带来庞大的用户和订单,从而形成了多方共赢的局面。

其中的平台经营方,本身并不从事相关实际业务,而是负责整个平台交易规则的制定和执行。平台经营方卖的是流量、用户和大数据,以交易佣金或流量广告的方式获得投资收益。本质上,平台经济下的平台经营者提供的更像是中介服务,只是规模大到可以影响行业而已。

典型的例子,有国内的阿里和滴滴、美团,国外的亚马逊、优步和Airbnb等。我们最熟悉的例子,则是阿里依靠平台经济的威力,其市值超过了2000亿美元,成为国内互联网企业的前两名。

由于拥有庞大的用户基础,平台还可以尝试其他行业进行跨界经营,实现更多新营收的可能。Uber在波士顿推出的Uber Health,在原体系里连接了医护人员,提供疫苗接种服务,对医疗行业形成新的冲击,未来也值得期待。

而平台业务则是企业为了更好地服务用户而创建了一个内部平台,它可以建立在传统的电话呼叫系统上,也可以是基于互联网技术,最新的当然建立在移动互联网之上。企业与用户之间的业务,从售前咨询、下单购买到售后服务等一系列环节,都通过这个平台来实现,可以有效地提高业务效率和服务质量。

它最大的特点平台拥有者既是管理者又是经营者,而且业务仅限于企业本身,并不涉及整个行业和产业链,这与平台经济有着本质的区别。通常而言,企业平台只是企业和用户之间处理业务相关的点对点联系。

比如我们春运买票用的12306,就是一个平台业务,大家都使用它买票、改签和办理退票手续,但仅限于此。首汽的网约平台在接入更多其他公司车辆资源之前,仍是重资产的自营业务为主,理论上还只是企业平台业务,离平台模式还有挺远的路要走。

有些企业以为上线一个平台,就是开始打造平台经济。那么很可能理解错了,其实只是改造了内部业务流程而已,其业务性质和赢利模式均未改变,尽管这种改变的确是可喜的信号值得肯定。

平台经济不是你想做,想做就能做

平台经济之所以受到传统企业的关注,主要是市场前景和价值更高。通常有说法:产品模式值10个亿,则平台模式可值100个亿。即平台模式下的企业价值,至少可达到产品模式下企业的10倍。

不过打造一个成功的平台模式企业,其难度要高于产品模式。对于平台经济而言,只有高度的市场集中才能摊薄交易成本,形成规模优势。

规模越大,吸引的商家和用户越多,反过来又促进了规模进一步扩大,形成了大者恒大的良性循环。也就是人们常说的马太效应,只要领先者不出太大的差错,后来者很难颠覆,国外的ebay和国内的淘宝就是其中的受益者。

一个行业中的经营企业众多,但能支撑起来的平台却只是少数,几乎都只有一两家,相当于占据着行业金字塔的塔尖地位。立志于打造本行业平台的企业,将面临着来自综合性平台和同行的双向竞争,其强度可能超过想象。

首汽的网约平台,就会受到滴滴、易到、神州等平台和传统租车公司的双向冲击,即使有一些的政策扶持也未必能够成功,毕竟市场经济还是用户说了算。

成功的平台企业固然风光无限,但事实上平台的经营风险一点都不小。阿里巴巴10多年来一路走来几经崩盘考验才摸索着走上今天的正轨,而滴滴、美团们更是补贴大战用钱烧出来的平台。

直到现在,滴滴、美团、百度外卖、饿了么等仍未找到自己的赢利模式,其中滴滴几乎垄断了国内的快车市场。为了实现赢利目标,滴滴开始向全出行方向寻求更多营收来源,从原来的快车扩展到了出租车、代驾、试驾、小巴。

另外,平台方需要在撮合过程中为交易双方创造价值,这才是平台经济做大做强的关键。

最明显的例子就是电商平台,阿里和亚马逊的平台汇聚了无数的商家,提供统一的销售服务,从售前到物流保障制度,最大程度地降低了消费者的购物风险。再如在优步和滴滴的平台上,为素不相识的陌生人提供第三方信任保证,从而促进了服务的进行。

传统企业在做平台经济时,能否为交易双方带来新的价值服务呢?如果只是简单的信息展示,无法介入到交易环节提供增值服务,那么与分类信息网站无异,注定难以成功。

在决定进行平台模式转型之前,传统企业有必要先问自己几个问题:是否准确了解平台模式的含义?如何平衡现有业务和未来平台模式之间的关系,并在需要时及时进行利益切割?是否有能力为买家和卖家之间的交易提供新的价值服务?

平台经济需跨越三个关:技术、用户思维、资源

厘清概念和市场现状之后,传统企业就可以决定是否进军平台经济。先默认一个前提,那就是传统企业转型时都不差钱。之所以不考虑这个因素,是因为资金因素同样也会在互联网企业中存在,大家处于相同的起跑线上。传统企业想转型平台经济,需要跨越以下三个难关:

首先是技术关。传统企业在面临转型时最现实的问题就是不懂技术,一切无从下手。而平台前端看似简单,其实对于企业技术开发的要求更高。

比如我们都吐槽的12306官网,前端看起来就和一个花几千块做的乡镇企业网站差不多,但事实上构架和算法都非常复杂,不是一般的技术公司所能解决。好在如今技术外包和专业人才市场都非常成熟,无论是外包还是组建团队都能跨越技术难关。凡是用钱能解决的都不是啥大问题,这一关对于传统企业并不算难。

其次则是用户思维关。之前传统企业一直把销售产品作为目标,但在新时代里经营用户才是核心,平台经济之下的平台经营方更是做的是流量、用户和数据生意。

如何正确认识和处理平台与用户、平台与企业、用户与企业之间的关系,抛弃原来的产品观念,确立起用户思维,这可能才是传统企业转型平台的最大难关。如果转不过这个弯的话,平台转型的想法基本上就可以放弃了,勉强去做也极可能在浪费资源。

第三关则是资源关。做平台,不是搭起了平台架子就能把买家和卖家统统吸引过来。平台和平台之间,平台和现有商家之间同样存在着资源争抢的竞争。

比如在外卖平台美团能从重围中杀将出来,其中一个原因就是美团的地推能力非常出色,从而能争取到更多的优质商家入驻。当然我们最常见的平台争抢品牌和商家资源现象,还是发生在阿里和京东之间的竞争,优衣库在销售良好的情况下从京东退出就是其中一个典型例子。

传统企业可能在供应链上占有一定优势,但在平台拓展市场时这些优势未派得上用场,因为平台需要的是水平层面的企业资源和庞大的用户群体。

当然也不是说传统企业一定没有优势,比如首汽推出的网约车平台,就得到相关部门的支持,在初期就获得了其他国有出租车和租车公司的车辆资源。但这种政策性和行政性的资源优势只是个例,并非常态。

前提还得看企业自身资源和核心竞争力优势

关于传统企业拥抱平台经济的问题,关键还是看企业的自身情况而定。未来很可能会在一些行业都演化成为平台经济,如果能成为主导的平台经营方固然是好事,但成为有竞争力的产品型公司也能在市场体系之中找到自己的位子,同样是市场上的赢家。

因此,我觉得传统企业在转型平台模式并没有这么迫切,毕竟每个行业的平台型企业是极个别的少数。与其耗尽努力去争取成功率极低的目标,不如把有限资源放在企业经营管理的变革上来。像前面所说提到的,如何确立用户思维,从原来的经营产品转化为经营用户,对内部业务流程进行升级改造,以顺应移动化、社交化、数字化的时代要求。

如果能在此过程中延展自己的核心竞争力优势,那就更好不过。像飞利浦针对其医疗设备生产业务,与互联网企业合作共建平台,实现传感设备的覆盖,希望扩展出包括疾病预防诊断在内的新业务,就是利用自身供应链优势从B端企业市场走向C端医疗消费市场的探索。

国内的一些传统企业,也作了有益的尝试。比如阳光印网,通过互联网把印刷业务标准化,开发出在线自助设计系统,用户可跳过原来的设计公司直接在网络下单。既是经营方式上的策略创新,同时也基于其设计能力和印刷生产等核心竞争力的延伸。这种基于核心竞争力延伸的变革,其成功概率会更高一些。事实也证明了其价值,新策略带来更多的用户,企业营收和价值都得以提升。

至于首汽推出网约车平台,的确有企业经营上的敏锐嗅觉因素,但也不排除是受政策利好抢收市场成果,甚至还可能带有地方部门整合出行市场的行政色彩。我认为此举并不是纯粹的市场行为,其他传统企业可以参考,但没有借鉴意义,更不必盲目跟风。

无论做什么样的决策,传统企业还是要从自身资源和核心竞争力出发考虑。和相对虚无的平台梦相比,企业顺应数字化时代的生存发展更加现实和迫切得多。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

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